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变革中的立白

  恐怕没有人能想到13年后,立白能位列中国日化的前三甲。近几年来,立白一路狂奔不止,速度快得有些让人担心,甚至会让人联想起当年的熊猫、浪奇和活力28─这些曾经辉煌的企业快速崛起最后却悄然陨落,一阵旋风过后归于平静。不出意外,用不了多久,立白会跻身百亿级的大公司之列,那时,疑虑的眼神将变成敬佩的目光。
  
  从一无所有到60亿元的销售收入,立白创造了一个可以媲美蒙牛、奇瑞的商业奇迹。现在,立白上上下下将目光对准了宝洁、联合利华等巨头,这看起来有些激进,但按照立白以往的增长速度,缩小与世界日化巨头的差距并不是一件太难的事。多种迹象表明,这家本土日化企业的目光正从“本土日化前三甲”移向“世界一流公司”。
  
  在中国这个需求庞大的市场上,巨象级的跨国公司从来没有将蚂蚁级的本土对手放在眼里:“农村包围城市”只不过是骚扰,远构不成对撼。在巨象的指缝间,立白活了下来,而且活得越来越滋润。即便是一些国内的同门兄弟,在这几年中也获得了高增长。这一股生力军似乎成功地改写了市场的格局。
  
  从市场底端获得力量的本土企业,正在以匍匐的姿态包抄“城市”──这是一个以品牌为辨识度的主流市场。在这个市场获得更大的话语权,等于正式从乡野跨入了殿堂──尽管它更多地是一种象征意义和心理安慰。但从草地山林走出,穿行于大城市,将是另一段更为艰苦的长征。
  
  近年来,立白固守着传统的沉默,一如既往地低调。在不显山不露水间,完成了许多企业无法企及的梦想。但现在,它没有时间放低速度去慢慢琢磨、细细思量,它的竞赛对象是宝洁、联合利华和拜尔斯多夫这样的跨国巨鳄。这不是一场龟兔赛跑,而是一场资本、品牌、营销与管理的角逐,它必须绷紧神经,快速奔跑。它的每一步都将至关重要。
  
  营销让立白从土狼成长为一头巨象,但如何才能使这头巨象轻盈地快跑甚至舞蹈?极速成长的立白现在亟须向世人证明,它与百亿级规模相匹配的营销和管理能力。
  
  立白DNA
  
  广州荔湾区靠近珠江一条不起眼的街道上,充斥着卖廉价衣服和二手手机的商店,这里人流量并不大,来往的行人是当地闲散的居民,间或有身着西装、胸前佩戴着工作牌的年轻人匆匆走过,那必定是立白的员工。如果你要寻找立白集团的总部,你总会被一墙之隔的打折服装商店所迷惑,而错过那间不太显眼的来客接待大堂。路口报摊的大爷每天都要接受不同口音的人问询。就像那些藏匿着伟大公司而赫赫有名的小镇一样,这条名叫陆居路的不知名小街同样因有一间知名公司而为人所知。
  
  你也许会轻易错过立白总部大楼,但如果你要了解中国的日化行业,你决不可错过立白和它的掌门人。不需要金碧辉煌、装潢奢侈的办公场所,单从密密麻麻挂满墙壁的各式各样的奖牌,任何人都会掂量出立白的分量。一如立白在市场上的一贯表现,不声不响,却让对手压力重重。立白用自己的方式行走江湖,并不断行使权柄和扩散影响。
  
  要在立白的历史里寻找一个关键词,“贴牌”首当其冲。想象一下这样的假设:如果你有10万元,你会毫不犹豫地寻找设备制造商,建一条洗衣粉生产线,还是会花一部分钱找一间近乎破产的国有工厂贴牌生产,然后将余下的钱全部去打广告?搁在今天,傻子都知道答案,然而在13年前,这却是一场关乎生存的豪赌。
  
  营销所带来的最大愉悦是从无到有创造一个大市场。对于一个一穷二白的创业者来说,首要的选择莫过于先市场还是先工厂。上个世纪90年代的中国,翻阅各大报刊总会发现一些譬如“投资数千元你就能开洗衣粉厂”等颇具诱惑力的广告。这些广告蛊惑人心,难免夸张,但放在技术的天平上称量,当时日化业的技术含量并不高,技术和制造并不能左右企业的生死。
  
  贴牌生产是诸多跨国公司的常规战略,从索尼到耐克,莫不用其极,而对大多数中国企业而言,这个在国外用滥了的策略却是一件新鲜事。贴牌的信心源自对市场的精准判断和对技术、品质控制的充分自信。彼时的陈凯旋,还谈不上对市场有着无比强烈的信心,更遑论对技术有着垄断式的发明创造,对于立白的愿景,只是一个影影绰绰的轮廓。“当时也没有足够的资金建厂,我也不清楚洗衣粉的配方,只能找专家提供;我也不懂技术,就找技术监督局来检测我们的产品。”如果往深处解读这句话的含义,不难看出陈凯旋的商业思维:基于资源整合之上,与利益相关者达成共赢。“利益相关者”是陈凯旋经常提及的词,这一早期的商业思想构成了立白商业格局的主线。多年后,立白收购蓝天六必治、奥妮、高姿就是基于这种构想。
  
  上个世纪90年代中期,由于市场的、非市场的因素,一些大型国有洗衣粉企业日渐沉沦。尽管它们濒临破产,却拥有先进而可观的闲置生产线。如果没有立白的介入,这些设备的命运也许是躺在陈旧的厂房里等着布满灰尘。只要左手拎着品牌,右手握着品质,工厂在广东还是在广西,并不那么重要。如果拨弄算盘,贴牌生产怎么算都是合算的:不仅可以降低启动市场的门槛,更能省却物流配送的成本。
  
  像所有以品牌为导向的大公司一样,立白的商业模式可以看成是“借鸡生蛋”:拿专家的配方和技术,借别人的工厂和设备,最后生产出来的是立白的产品。在整个链条中,立白并没有真正投身到制造环节,它扮演的是类似于质检员的角色。在陈凯旋看来,贴牌生产最难的是保证品质的始终如一。品质是构成一个品牌的基本要素,它承载了消费者的认知和好感度,而这直接决定了一个产品的生命周期。立白要打破宝洁、浪奇一统广东市场的格局,就必须在品质和定价上找到最佳契合点,并将立白与生俱来的DNA植入到各个资源体中,并且绝不能以牺牲品质来换取菲薄的市场份额。
  
  在立白的字典里,资源整合的意义绝不仅仅是获得质优的产品,更在于通过系统的思维去影响OEM工厂、经销商、消费者和供应商等各个利益相关体。尽管这会造成前期的成本远高于竞争对手,但从长期来讲是值得的。花钱投资未来,才能使基业长青。消费者满意度是一个市场的“纲”,纲举目张,只有取悦了消费者,高风险的投资才有价值。
  
  同心多元化
  
  陈凯旋有一个人人皆知的愿望,那便是将立白打造成一个民族的大日化帝国。在这个理想国里,每一个品牌都在各自的领域名列前茅,受到消费者的青睐,赢得赞誉。这并不是一个乌托邦的世界,而是一个触手可及的未来。当然,实现这一理想有一个前提:在市场和效益两个方面做到数一数二、恒久领先。这需要立白持续在市场上找到力量。
  
  对于将宝洁视为榜样的立白来说,宝洁的市场能力、品牌能量实在不容小视。将渠道下沉到每一个销售终端并为之制定详尽的可执行的宪章,让差异化的品牌定位体现在每一个终端细节并通过持续不断的投入无限放大独一无二的品牌个性,这两个策略的“光合作用”促成了宝洁在中国市场上所向披靡。显然,立白要缩小与宝洁的距离,在考虑到自身优势的同时,要在一些长期战略上投入更多的资源,例如品牌。立白要谋百年,自然不可忽视之。
  
  事实上,当第一包立白洗衣粉出炉时,立白就在刻意强化自己的品牌意识。1995年年底,整个洗衣粉行业低迷不振,竞争对手纷纷以降价换市场。然而,此时的陈凯旋却作出了被业内人士称之为“疯狂”的举动:逆市提价。“华南地区没有垄断性品牌的领导优势,而外资品牌由于定位太高,立白的反向奔跑正是瞄准了这个空当。”日化业资深人士谷俊分析立白逆市热销的原因时说,“在品质保证的前提下,立白将价位定得比市面上一般产品要高,但与外资品牌相比又有着价格上的优势,形成了一个明显的梯度。”与此同时,立白不仅没有降低广告投放,反而成倍增加投放额,一个年度的广告投入比前三年投入的总和还多。
  
  逆向策略为何成功,一方面是因为抓住了一个市场空当和对品牌有着精准而长效的评估、定位,另一方面则是在于牢固的经销商关系和对品质的无比自信。由于华南地区的经销商大都是陈凯旋的亲戚朋友,行业普遍存在的经销商倒戈和反水现象陈凯旋完全不用担心。“立白从不做牺牲品质的事,也从不轻易降价。”这是来自立白内部的说法,其潜台词是:立白之所以不怕打价格战,就是因为品质最终取悦的是消费者,而一旦获得了经销商的全力支持,立白就会所向披靡。
  
  早年通过家族、现在通过商会构建起来的经销商体系,是令立白人最引以为傲,也是最丰饶的一块资产。以之为轴心,立白衍生出了十几个品牌,产品涵盖了大日化的八大品类。独家专销是立白选择经销商的一个标准,它要求经销商和立白共同成长,同呼吸,共命运,否则,哪怕经销商的实力再强,也会被排除在立白的经销商体系之外。
  
  在精挑细选之下,立白将拥有共同价值观的经销商囊括其中,对这些铁哥儿们,立白不惜血本也不吝资源。立白集团总裁助理许晓东说:“这些经销商大都是十年以上的关系,立白推出的新产品,他们会尽全力去推。”“很多时候,立白似乎可以在一夜之间就将产品铺满城市的每个角落。”奇强的一个区域销售经理对立白强大的渠道覆盖能力感到诧异。正是经销商对立白的高度信任与全心投入,使立白的新产品上市具有了得天独厚的优势。
  
  “立白的驱动力是以经销商为核心的,我们必须保证经销商利益的最大化。”事实上,立白很多重大决策都是根据经销商的需要而作出的。“所有的产品品类共用一个渠道,多一个品类,经销商就多一个收入来源。如果经销商集体提出需要推出新产品,我们就会认真考虑其可行性。”许晓东相信经销商的判断,就像经销商相信做立白能赚大钱一样坚定和自然。
  
  尽管大方向一致,但有时为了个人利益,个别经销商难免会作出些越界串货的事。为了解决这个让人挠头的问题,立白以省为单位,组织经销商成立了一个专门的“商会”。这个有点像“家长会”的组织,主要工作就是解决各种“邻里纠纷”,让大家和睦相处,和气生财,井水不犯河水。
  
  以经销商为轴心的销售体系的优点是显而易见的,但有些时候,它却会产生一些副产品,比如庞杂的多品牌体系。经销商要求立白不断推出新产品以增加利润来源,而立白乐于配合经销商的需求而从市场上获得更多收益,从这一点上看,品牌延伸和创造新品牌似乎都在情理之中。然而,立白不仅将公司名称直接套用为产品品牌,而且在多个不同的品类中实现共享,例如洗衣粉、牙膏。尽管大多数日化企业都习惯于这么做,但如此不加修饰地横向进行品牌延展,最终会影响某一个或几个品类的市场表现。立白品牌以洗衣粉、洗洁精闻名于世,但套用在牙膏上未免会产生怪异的感觉,正如当年活力28推出活力纯水一样。品牌资产的横向移植必须考虑产品的特性和品牌所固有的调性,否则,带给品牌的不是增分而是减分。幸运的是,现在的立白意识到了问题的关键所在,它及时地改变了策略。收购蓝天六必治缓解了立白牙膏所带来的尴尬,也使牙膏这一品类在立白的天平上更具分量。
  
  另一个副产品是由于资源投放不平衡而造成的品牌弱婴症。杰克•韦尔奇的“数一数二”法则是全球多元化公司衡量具体业务的一个通行标准,如果某项业务无法做到“数一数二”“名列前茅”,那么它就应该从公司的版图中剔除出去。同样多元化的立白似乎反其道而行之。为了增加收入来源,立白一揽子推出了净博士、肤歌、西兰等子品牌,并将触角伸向从未接触的领域。虽然每一个品牌都“管辖”不同的品类,但这种为了推出新产品而创造新品牌的做法却并不可取。品牌的魅力需要长久的时间去浸淫、渲染,如果品牌过多,必然会摊薄公司有限的资源;如果市场做成夹生,极有可能使公司在整个品类上作为不大甚至无所作为,而这最终将影响品牌的未来表现。品牌是一个不可再生资源,一旦受到伤害,很难恢复元气。
  
  对于目前的立白来说,最保险的做法也许是,将一个个品牌、一个个品类做实了,然后再考虑全面开花。要知道,诸如宝洁、联合利华这样的跨国公司,也是有所为、有所不为。进入某一领域时,它们一定会要求自己做到最好,否则它们绝不心动。有此镜鉴,在多元化战略上立白要考虑的恐怕不是加快脚步,而是踏稳脚步。
  
  陈凯旋的风格
  
  陈凯旋话少,速慢,一字一句斟酌清楚了才说出来。这是陈凯旋的风格,也是立白的风格:简单却直接。现在的他和三年前没有两样,面对录音笔和照相机的镜头依旧不太适应,甚至有些拘谨。不过,他正在努力让自己的话更多些,更有亲和力些。对于这一微妙的变化,陈凯旋身边的人归结为:“以前的立白做好营销就行了,但现在企业大了,就要适应新的变化。”造成这一新变化的直接动因,也许是奥运独家供应商的独特身份,也许是百亿级企业的战略目标。
  
  立白和陈凯旋都在努力寻找和适应新的身份。尚处于少年期的立白,在“平民”堆里站稳脚跟后,寄希望于能步入“贵族”行列,它亦步亦趋,渴望在更高端的市场奏响自己的声音。而沉默务实的陈凯旋,在面对触手可及的战略目标时,需要从经销商堆里抬起头来,重新定义“领袖”的形象。
  
  13年,绝不能算长,比之于宝洁、联合利华、拜尔斯多夫等跨国公司,只不过是漫长历史中的一个小小片段。充斥这短短历史里的是类似于“疯狂扩张、飞速增长”的字眼。在人们的印象中,立白人一直紧绷着神经,有些癫狂,甚至有些玩命,生存抑或毁灭的宝剑似乎始终高悬心头。以速度追求规模,用规模赢得生存,构成了立白13年来的主旋律。以前,陈凯旋事无巨细都要过问,甚至连一个设计稿也不放过,与下属交流的大都是实务和细节。当过洗衣粉代理商的陈凯旋想得最多的就是多卖一些产品,没有时间也没有精力想到5年甚至更远的目标。但自从2006年立白的销售额突破60亿元后,埋头走路的陈凯旋不得不认真地抬头看天。
  
  赞助奥运是一个强烈的信号,这意味着陈凯旋的思维和战略眼光开始作出调整。十三年来,为了追求速度,立白将大部分资源和精力投入到了市场上。围绕着经销商这一轴心,立白不断地收购品牌,不断地扩大产品线,这给它带来了超过60亿元的收入。但当立白从60亿级向100亿级甚至更高的目标挺进时,对于管理、文化、战略的要求也就更加迫切和突出。这三个齿轮如果不能和营销很好地啮合在一起,立白这台战车能够走多快、走多远,谁也无法预料。
  
  几年前,在强敌环伺的情势下,陈凯旋担心的是立白能否长大,而在日化业,长大就意味着必须具备跨国公司无法逾越的优势。对于宝洁们来说,中国市场最难啃的骨头不是终端,不是产品,而是渠道,而星罗棋布、牢不可破的经销商网络,正是立白引以为傲之处。尽管今天的陈凯旋依然强调规模、速度、市场份额的重要性,但是在他的眼中,利润、品牌、健康发展同样重要。自从对奥妮品牌的收购摔了一跤后,陈凯旋更清醒地认识到,放稳脚步未尝不是一件好事。陈凯旋身边的人认为,立白过了快速膨胀的阶段了,现在要在系统上保证稳定、快速的增长。事实上,八大品类、近600种不同品种不同规格产品的规模已足够庞大。“如果单纯要规模而不注重内功,管理那么多的品牌就是一件难事。”过犹不及。多品牌战略和相关多元化的扩张,已将立白推到了墙角边上,要实现百亿规模,单纯地在产品上做加法显然无法满足立白的需要,它必须在更高的层面取得质的突破,例如文化。
  
  陈凯旋刚刚在中山大学读完了EMBA,并在毕业时被评为优秀学员。这并非因为他的学习特别优秀,而是他自始自终没有落下一堂课,学习笔记仔细得就像小学生。在上EMBA期间,他越来越确信文化的重要性。他认为,学习型组织是推动企业往前走的一个关键。现在的市场,竞争环境和以前不一样了,企业不能总是原地踏步。同质的产品,共同的市场,相同的策略,几乎所有公司都在遵循同一套模式做市场。大家在同一个平台上抢一个饭碗,有一些还是重量级的对手,最后成功的一定不是它的产品有多好,而是它的品牌和文化有多强。宝洁和联合利华几十年来一直坚守品牌之道,它们始终将关注点聚焦在消费者和员工身上。对“人”的尊重和关怀,让这两个老品牌历久弥新。将目光从产品和资金回笼上暂时挪开,转移到“人”上来,已经成为陈凯旋在新的历史时期必须承担的重任。
  
  最近,立白总部细心的员工悄然发现办公楼里一间一间被隔开的独立房间里,少了一些老面孔,多了一些生面孔。彭玉冰原来是科龙的人力资源总监,现被陈凯旋高薪招至麾下就任副总裁,他来立白的关键任务是流程再造,让有些阻滞的管理通道更加通畅。显然,陈凯旋此时花费大量精力狠抓流程与企业文化、调整中高层管理者,正说明他意识到这些问题的紧迫性,也证明了他锐意变革的决心与意志。
  
  陈凯旋坦然承认立白创业期的风格是埋头苦干。过去关注市场多过于关注企业文化的陈凯旋正在试图让立白的格局更加开阔。例如以前为了上量,接二连三地推出一系列新产品,但现在上一个奥运专供产品去渍霸,都要反复求证,甚至征询媒体记者的意见。规模和数量是立白过去所追求的两大指标,下一个13年,品牌的位置将更加重要。在新的历史阶段,新产品不仅被赋予了打市场的功能,而且还要帮助立白提升品牌形象。
  
  勒住缰绳让一匹奔驰的骏马放低速度,对习惯了“增加产品线等于增加销售额”商业定式的立白来说,是一个不大不小的挑战。在激情燃烧的创业期,立白人内心涌动的是对销售数字的狂热追求,这或多或少影响了员工对细节追根究底的决心。
  
  陈凯旋并不讳言立白是一个家族企业。虽然“现在立白的副总经理三分之二以上都不是姓陈的”,但家族式管理的烙印在立白身上依然很重。陈凯旋是一个对自己要求异常苛刻的人,他会不由自主地要求下属和他一样,上紧发条,猛干快上。为了一个执行上的小细节,他也会直接到现场指点工作人员。他身边的人归结为“他是一个完美主义者”,“希望每件事情做到最好”,但最高领导过多干预具体事务,却会造成管理上的诸多困扰。现在他还会不由自主地过问一些具体工作,但在下意识里,他已经认识到以前的那一套需要调整了,他给自己的新定位是“指方向、提要求、定原则、全面把控”,把自己从细节管理中解放出来。“从务实到开始务虚”,立白的管理者们感受到了老板的新变化,而这是另一个强烈的信号。
  
  对从无到有、一手一脚带大的立白,陈凯旋有着很深的感情,也有着深切的危机感。“原材料大幅涨价,经营、生产成本越来越高,企业的利润一直在减少”,这个行业的现实让陈凯旋感叹“实实在在地做品牌很艰难”。“但还是要坚持到底”,在他的眼中,品牌才是让立白这个孩子长大与强壮的唯一出路。
  
  如今的立白已跻身大公司之列,但让人诧异的是,却没有专门的公关部门和合作公关公司,像奥运“专供产品”这样重要的新闻发布会也由自己解决。无疑,立白仍然坚守着埋头苦干的传统,但陈凯旋清醒地知道,立白要实现目标,“就必须不断升级、不断创新”,而这在立白可能意味着改变甚至颠覆。陈凯旋有些小心翼翼。 返回上一页